Cómo enfrentar los desafíos actuales en los bienes de consumo envasados

La industria de bienes de consumo envasados (o CPG, por sus siglas en inglés) está experimentando cambios intensos. Tradicionalmente uno de los sectores más competitivos del mercado, la velocidad de comercialización ha definido durante mucho tiempo el éxito. Hoy, sin embargo, la persistente escasez de talento calificado está haciendo que eso sea algo más difícil de lograr.

En este blog, describiré los desafíos que enfrenta en general la industria CPG, con algunas menciones específicas en productos alimenticios y bebidas, y exploraré qué pueden hacer las organizaciones para mejorar la atracción de talento, la retención y la estabilidad de la fuerza laboral.

Una mirada a la industria CPG

Se espera que la industria estadounidense de bienes de consumo envasados experimente un crecimiento moderado hasta el 2033, con una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) de aproximadamente 3.5%. Históricamente, este ha sido un sector definido por una demanda relativamente estable y predecible; uno en el que el éxito ha dependido menos de la expansión del volumen y más de la innovación de productos y la ejecución operativa.

Ese modelo operativo está bajo presión. Los líderes de CPG ahora gestionan una cantidad creciente de SKU, ciclos de vida de producto más cortos y requisitos de distribución omnicanal en expansión. Cada una de estas presiones añade fricción en las operaciones de manufactura, entrega y cadenas de suministros.

Cuando el crecimiento del volumen es limitado, la agilidad marca la diferencia; y tal agilidad depende de una fuerza laboral calificada y comprometida.

La presente escasez de talento

Lo que muchos líderes experimentan a diario en la planta queda confirmado por la investigación de la industria: la mano de obra calificada sigue siendo difícil de encontrar. Por ejemplo, en el informe de la industria de bienes de consumo de ManpowerGroup, el 73% de los empleadores reporta dificultades para encontrar talento calificado. La competencia es más intensa por operarios y técnicos calificados. Otro informe de la industria encontró que el 95% de las empresas CPG tienen dificultades para contratar estos roles.

Las consecuencias de la falta de personal

Cuando los líderes hablan del "desafío de talento" en bienes de consumo, pueda que esto suene a un solo problema con una sola solución. En la práctica, la falta de personal es un sistema de presiones interconectadas que afecta por igual a los líderes de operaciones, la gerencia de planta, la cadena de suministro y los equipos de compras.

Las brechas de dotación de personal crean un efecto dominó en toda la operación:

• Producción: el impacto aparece primero en la planta. Según un informe de 2025 del Workforce Institute en UKG, el 89% de los fabricantes está experimentando pérdidas de productividad vinculadas a brechas de dotación de personal y de habilidades. Cuando los equipos están al límite, el rendimiento baja y la consistencia disminuye.
• Entrega: a medida que la producción tambalea, la distribución se ve afectada. Los fabricantes tienen dificultades para cumplir con los compromisos de nivel de servicio, lo que genera retrasos que dificultan recuperar el terreno perdido, mucho menos apoyar el crecimiento o la expansión.
• Costo: la falta de personal aumenta las horas extra, la contratación, la capacitación y los costos de cumplimiento. Las penalizaciones vinculadas a tardanzas o incumplimientos erosionan aún más márgenes de por sí ajustados.

Realidades clave de la fuerza laboral en los bienes de consumo

A continuación se presentan las realidades de la fuerza laboral que veo con mayor frecuencia al apoyar operaciones de bienes de consumo, incluidos productos alimenticios y bebidas; y la razón por la que son estratégicamente importantes.

1. Demanda de mano de obra de alto volumen y muy variable

Las organizaciones CPG operan con calendarios moldeados por minoristas, promociones, estacionalidad y cambios en el comportamiento del consumidor, lo que crea picos de demanda que rara vez se ajustan a los plazos tradicionales de contratación. El riesgo estratégico no es simplemente tener poco personal; es volverse reactivo.

Los fabricantes estiman que, en un 62% del tiempo, existe una falta o exceso de personal en las líneas de producción. Como resultado, solo cuentan con la dotación adecuada 11 días al mes.

Está claro que la planificación de la fuerza laboral debe tratarse como una capacidad operativa central, con flexibilidad a la hora de requerir personal y una planificación para escenarios de un mayor periodo de demanda. Para los productos alimenticios y bebidas, esta disciplina es crítica, ya que los retrasos pueden provocar deterioro, trabajo extra o pérdida de mercado minorista.

2. Presión por una alta productividad

Las operaciones simples y los objetivos agresivos de productividad ejercen presión sobre cada etapa del ciclo de vida del talento, desde la selección hasta el proceso de incorporación y el coaching diario. Cuando cualquier eslabón se rompe, los problemas de productividad surgen rápidamente como variabilidad en la calidad, ausentismo o rotación.

Es importante señalar que la productividad ya no solamente mide la eficiencia, sino que también mide la retención. Los trabajadores se quedan cuando las expectativas son claras, la capacitación es efectiva y el apoyo es constante.

3. Riesgos elevados en la seguridad y ergonomía

Las líneas de alta velocidad, los movimientos repetitivos, las cargas y las operaciones en múltiples turnos generan una exposición proclive a producir riesgos de seguridad. Existen riesgos adicionales en la industria de productos alimenticios y bebidas: pisos mojados, temperaturas extremas, herramientas afiladas y requisitos de saneamiento.

Estos riesgos aumentan cuando la dotación de personal es inestable, especialmente entre trabajadores con poca antigüedad. En operaciones de alto rendimiento, la seguridad facilita el rendimiento, reforzando estándares mediante un proceso de incorporación repetible y la presencia constante de los directores de la empresa.

4. Una tolerancia salario‑margen de beneficio comprimida

Todo CPG tiene márgenes estrechos y la economía laboral está en el centro. Cuando los salarios van detrás de la realidad del mercado local, la contratación se ralentiza, aumenta la rotación y la calidad se deteriora; a menudo antes de que los líderes se den cuenta de lo que está ocurriendo.

El cambio estratégico es la transparencia: alinear los modelos de fuerza laboral con las condiciones reales del mercado laboral y usar incentivos como diferenciales por turno, mejor valor calificado y abastecimiento dirigido en lugar de depender únicamente de ajustes al salario base.

5. Cobertura en varios turnos y los desafíos de la asistencia

Turnos nocturnos, durante el fin de semana y los turnos rotativos amplían la capacidad, pero también la distancia entre la directiva empresarial y la fuerza laboral. El compromiso disminuye fuera del turno regular, las brechas de comunicación crecen y la volatilidad en la asistencia aumenta.

Para los productos alimenticios y bebidas, las fluctuaciones en la asistencia pueden interrumpir los horarios de saneamiento, la cobertura de aseguramiento de calidad y la secuencia de producción; poniendo en riesgo el rendimiento de manera rápida. Las operaciones de alto rendimiento tratan la cobertura fuera del turno como una disciplina de liderazgo, no como algo secundario.

6. Proceso de incorporación rápido con demandas de habilidades complejas

Cuando falta personal, la idea de incorporar a nuevos empleados lo antes posible puede sonar tentadora. Pero al omitir o apresurar capacitación importante —o cuando las expectativas del puesto cambian sin reajustes—, rápidamente aparecen desbarajustes.

Los inicios rápidos solo generan valor cuando la preparación es real; de lo contrario, mayor velocidad simplemente traslada el costo en trabajo extra, incidentes de seguridad y salidas tempranas.

7. Una madurez operativa desigual

En las CPG, la madurez operativa varía ampliamente. Algunas empresas cuentas con marcos de capacitación disciplinados y supervisión clara; otros dependen en gran medida del conocimiento tácito y los procesos informales. Cuando la madurez es desigual, los resultados de la fuerza laboral también se vuelven desiguales, especialmente a escala.

La estandarización importa. No todos los sitios necesitan procesos idénticos, pero cada sitio necesita aspectos fundamentales reproducibles: procesos de incorporación, refuerzo en la seguridad y expectativas estables de rendimiento.

8. Alta rotación en toda la industria

Durante mucho tiempo, la rotación ha sido un desafío para los bienes de consumo, pero hoy en día se ha convertido en una restricción estructural. Las exigencias físicas, los horarios rígidos y la competencia salarial contribuyen a ello. En toda la industria, los trabajadores de bienes de consumo son los más propensos (39%) en admitir que desear dejar voluntariamente a su empleador.

Las organizaciones líderes están pasando de tener iniciativas de retención aisladas a hacer un diseño para la retención: construyendo puestos, horarios, modelos de coaching y vías de movilidad que respalden un rendimiento sostenido.

Por qué la gestión de la fuerza laboral in situ se ha convertido en una ventaja estratégica

A medida que las operaciones CPG se vuelven más complejas, la cercanía con la fuerza laboral importa más. Cuando la contratación, el proceso de incorporación, el refuerzo de seguridad y la gestión del rendimiento se manejan de forma remota; las pequeñas brechas pueden convertirse rápidamente en riesgos operativos.

Por eso la gestión de la fuerza laboral in situ ha ganado tracción. Integrar el liderazgo de la fuerza laboral directamente en las operaciones de producción mejora la visibilidad, acorta los ciclos de retroalimentación y alinea las decisiones laborales con la realidad de la producción. En lugar de reaccionar después de que surjan los problemas, los equipos in situ pueden anticipar cambios en la demanda, reforzar expectativas en tiempo real y abordar los desafíos antes de que se interrumpa la producción.

Sin embargo, la presencia in situ por sí sola no es suficiente. Sin una buena dirección y mejores prácticas en conjunto, los modelos in situ pueden quedar aislados o depender excesivamente de gerentes individuales.

Cómo el Centro de Excelencia de Manpower aporta estabilidad

El Centro de Excelencia (COE, por sus siglas en inglés) de Manpower representa el núcleo de nuestra propuesta para la gestión in situ en la industria CPG. Está diseñado para aportar disciplina, consistencia y escalabilidad en entornos definidos por la volatilidad. El COE incorpora experiencia en la fuerza laboral en las tareas diarias.

El enfoque del COE ayuda a estabilizar la búsqueda de empleados, su incorporación, seguridad y la gestión de la fuerza laboral; al mismo tiempo de promover la flexibilidad necesaria para responder a cambios a nivel de demanda.

Básicamente, el modelo COE introduce dirección y rigor operativo en lugares donde la variabilidad suele socavar los resultados.

• La incorporación y capacitación estandarizadas mejoran la preparación y reducen la rotación temprana.
• El reforzamiento continuo del rendimiento y la seguridad favorece la productividad sin aumentar los riesgos.
• La información en tiempo real del mercado laboral ayuda a equiparar las expectativas sobre salario, disponibilidad y asistencia antes de que las brechas se hagan interrupciones.

Lo más importante es que el COE cambia la gestión de la fuerza laboral de reactiva a intencional, brindando a los líderes una mejor idea de la estabilidad de la fuerza laboral y las tendencias de rendimiento y permitiendo decisiones más rápidas y seguras.

Éxito en la práctica

Un cliente multinacional de bienes de consumo enfrentaba una rotación semanal de hasta 25% en algunas locaciones. Después de implementar las recomendaciones del COE in situ de Manpower, incluyendo ajustes salariales, niveles de supervisión, cambios en la duración de las asignaciones y mejoras de seguridad, la organización logró:

• Una tasa de ocupación del 91.33 %
• La rotación se redujo de 5.43% a 3.69%
• $76,000 en ahorros en menos de un año

Da el siguiente paso

Si estos desafíos te resultan familiares, charlemos sobre estrategias de fuerza laboral. Este es un buen punto de partida. Contáctanos | Manpower.

Acerca de la autora

Kelli Heath Stanton, directora de ventas en EE. UU., Manpower

Kelli es responsable de impulsar el crecimiento, fortalecer las alianzas con los clientes y alinear la ejecución de ventas con las necesidades cambiantes del mercado laboral actual. Aporta un enfoque pragmático y centrado en el cliente para ayudar a las organizaciones a resolver complejos desafíos de fuerza laboral, ya sea ampliar el talento o adaptarse a los cambios rápidos del mercado. Conocida por su estilo de liderazgo colaborativo, está profundamente comprometida con la creación de equipos de alto rendimiento y con fomentar la alineación entre ventas, operaciones y clientes.

Apasionada por el desarrollo de liderazgo, la estrategia de crecimiento y el futuro del trabajo, Kelli contribuye regularmente a conversaciones sobre cómo las organizaciones pueden hacer un mejor trabajo para conectar a personas, con oportunidades y mejor rendimiento en un mundo cambiante.